奔驰车是什么刹车

任问:你开过奔驰吗？郭士纳没理他，加大油门，继续开车。不一会儿，任又追了上来，又问了这个问题，但还是不理他。任第三次追上时，还没来得及说话就撞上了路边护栏。看到这种情况，郭士纳停下来帮忙。任下了车，摇摇头说，拜托，我问你有没有开过奔驰，就为了让你告诉我？

就算任郑飞自己看到这个笑话，我想他也不会生气。或许相反，他会对讲笑话的人表示感谢。把华为成功转型IBM作为学习对象比作奔驰是准确生动的，但是华为早期学习模仿IBM真的很烂，真的像笑话里说的连自己都不知道。

华为向IBM学习管理经验，一开始并不成功。像一些企业一样，他们犯了简单化的错误。他们只是简单地引进所谓西方先进的管理方法和理念，通过照搬照抄的方式应用到自己的企业中，却很少对其进行认真的分析和研究。他们根本没有意识到这些管理方法和理念的适应性，更谈不上对其进行合理的创新。华为在引入IBM的管理经验时，并没有考虑到IBM的企业开发环境和遵守的制度与华为有很大的不同。这种差异在将IBM的管理模式机械引入华为时造成了一定的风险。就像笑话里说的，华为虽然拥有奔驰，却连刹车在哪里都不知道，所以出现了车撞护栏的危险事故。

50多年前，以美国福特汽车公司为代表的量产模式席卷全球。为了学习这种模式的真谛，世界各地的企业家聚集在美国底特律参观学习，然后把这种最先进的生产模式带回自己的国家和企业。然而，同样来此求学的丰田创始人丰田英治与其他朝圣者不同。经过研究，他很快得出结论:福特模式不适合日本，这种生产体系还有改进的可能。当时这真的是一个偏执的结论。然而，正是从这种令人反感的假设出发，在制造方面颇具天赋的丰田英治和大野泰一共同创造了影响全球的精益生产模式。然而，自1973年石油危机以来，一直在世界经济中占主导地位的大规模生产模式开始逐渐退出历史舞台，取而代之的是以小批量、实时化为特征的精益生产模式，随之而来的是日本电子、汽车等产品对欧美市场的进攻。

但是，我们强调创新，并不意味着一定要放弃模仿。其实创新和模仿并不矛盾。它们是一枚硬币的两面，既对立又统一。创新不是否定模仿，站在巨人的肩膀上才能看得更远；模仿不是没有创新，成功的模仿是一种自我创新。在模仿中创新，在创新中模仿，两者有机统一，最后在实践中落实创新，这是任何企业都必须明确和坚持的原则。作者:胡